文 | 天下网商

当你在电商平台上购买新手机时，或许会选择“以旧换新”形式，不仅可以顺势处理掉自己的旧手机，还能抵扣部分新机购买费用，让自己省下一笔钱。

在“以旧换新”模式的背后，站着一家并不那么知名的公司——闪回科技。

近期，闪回科技第三次向港交所递交招股书。行业内，2021年，爱回收母公司万物新生正式登陆纽交所，被业界称为“中概股ESG第一股”。

招股书透露了闪回科技如今的业绩境况。一方面，2021年�年，其营收𱐓.50亿元增长�.97亿元，2025年上半年营收𰹌.09亿元，同比增速超�%，扩张势头强劲；另一方面，�年�年，其亏损分别�.8万元，9908.4万元、9826.8万元、6644.3万元，至今未能实现盈利。

图源 闪回科技招股书财务综合损益表

与之对比，爱回收母公司万物新�年第二季度归母净利润�万元；转转也已经�年年底实现盈利。

在这背后，闪回科技毛利率�年񊄰.2%下滑�年񊄬.8%，2025上半年，毛利率回升𳗦.3%。作为对比，2021-2024年，万物新生的毛利率分别高�.3%、23.0%、20.3%�.9%，远高于闪回科技。

同样是做二手手机回收，闪回科技与爱回收的模式有什么不同？库存周转率表现出色的闪回科技，为何迟迟无法实现盈利？

留给闪回科技的时间或许并不多。一份与D轮投资人签署的、将���日到期的赎回协议，催促着这家二手手机流转平台尽快完成上市。根据协议条款，�年底前闪回科技未完成IPO，将面临高达񙸲亿元的巨额偿付压力。这对公司的资金链而言是不小的潜在风险，其招股书显示，截�𻂎�日，公司现金及现金等价物仅𰹅.19亿元。

“通信老兵们”的ToB创业

闪回科技的诞生，源于一群在传统通信渠道里摸爬滚打了近十年的“老兵”。

公开资料显示，现�岁的创始人刘剑逸，毕业于江西大学食品科学专业，曾在国内手机分销巨头天音控股旗下公司担任运营商总监长񙵵年。CEO余海容、首席生产官何小敏等核心团队成员，也曾与其于上一份工作中共事。

这种深厚的渠道背景，决定了闪回科技从一开始就选择了他们最熟悉、也最擅长的路径——ToB（企业对企业），而非直面复杂且投入巨大的C端市场。

与行业内其他两大巨头对比，自带先天优势的闪回科技走了一条“捷径”。既不用像爱回收那样，在线下开出数百家自营门店，用重资产解决获客和信任问题；也不必如转转那样，耗费巨资进行市场教育和用户补贴来构建社区、投入品牌。

具体而言，闪回科技核心货源并非来自线上散客，而是通过与手机品牌方（如小米、vivo、荣耀等）和三大运营商的񘜹.5万家线下零售店合作。当消费者在这些门店内进行“以旧换新”时，闪回科技作为后台服务商，通过其SaaS系统完成对旧手机的检测、定价和回收。

这些回收来的设备，也并不直接进行零售，而是通过自营的线上平台“闪回有品”，以实时竞价拍卖的方式，批量销售给全国的中小手机商家。

相比面对C端市场的旧机回收，这种模式带来了更高的效率。

招股书数据显示，2025年上半年，闪回科技的平均库存周转天数仅𰹊.5天，远低�-15天的行业平均水平。这意味着，一台手机从回收端进入其系统，到在销售端被商家拍走，平均只需要不到一周的时间。

凭借“轻资产、高周转”模式，闪回科技在创立初期快速起量，并获得了资本青睐。

�年获得小米和顺为资本的A轮投资开始，闪回科技陆续引入了清桐资本、赣悦基金、深圳担保集团等多家机构。上市前，创始人刘剑逸合计控制超�%的股权，为公司实控人。小米系合计持股超�%，为第二大股东。

“捷径”还是“窄门”？

捷径的背后也有代价。

对于普通消费者来说，闪回科技旗下两大品牌，负责前端回收的“闪回收”和负责后端销售的“闪回有品”都相对陌生。整个流程中，它都避开了与C端用户的直接沟通，上游对接手机品牌和运营商的零售店，下游则主要对接二手手机商户客户。

仅作为“中间商”身份的闪回科技，虽然把持了渠道，但也受到两方挤压。一方面，上游手机品牌方在合作中拥有绝对话语权。招股书显示，2024年，前五大上游采购合作伙伴贡献�.6%的采购额，其中仅小米一家占比就高�.5%。

闪回科技业务模式图解 图源：闪回科技招股书

二手手机、尤其是成色较好的次新机，是市场上稀缺资源。品牌方作为稳定的货源入口，成为各方争抢的对象。品牌方通常倾向于采取多源服务商策略，甚至自身也想分一块蛋糕。

譬如，闪回科�年毛利率的显著下滑，主要原因是“消费电子品牌B�𻂎月推出自有集中回收平台后出现同业竞争”，导致公司“须提高以旧换新回收价格”以维持货源。

这里的“消费电子品牌B”，根据其采购额占比和合作历史，被市场普遍解读为小米。虽然是小米系资本投资的企业，但闪回科技并未获得独家或优先的合作地位。2021年，小米还投资了闪回科技的对手转转。

这使得闪回科技在与上游渠道的博弈中，处于被动地位。为了维持与上游的合作关系，它不得不提供更具竞争力的回收报价，并向门店和销售人员支付不菲的佣金。

而另一方面，在下游，面对成千上万对价格敏感的中小商家客户，闪回科技又难以将成本压力转嫁出去。

招股书数据显示，公司的销售成本�年񊄮.88亿元，一路攀升�年�.35亿元，2025年上半年已񙵳.59亿元，同比增�.74%。

这些成本中，用于采购二手消费电子产品的支出是核心，占比�%，近两年更是超�%。这意味着，闪回科技赚取的绝大部分收入，都立即用于支付采购二手消费电子产品的成本。�年为例，公司全年营收�亿元，而销售成本就高�.35亿元，直接吞噬利润空间。

对上下游议价权的缺失，让闪回科技只能赚取越来越微薄的流转差价。一旦市场变动，如品牌方自己下场推出回收平台，其腾挪空间便被大大压缩。

也因此，即使营收规模快速增长，闪回科技的毛利率也并没有稳住。2021年�年，公司经营现金流累计净流出񙵭.16亿元。

“循环经济”寻找新故事

二手消费电子产品交易市场在近年来一直呈现显著增长趋势，招股书显示，2020年�年总交易额复合增长率�.2%，2024年市场交易规模已达�亿元。

据弗若斯特沙利文资料，中国手机回收率已经��%增长��.1%，但美国及日本等发达国家的手机回收率�%�%。对比起来，中国旧手机回收的生意还有不少的空间。

据招股书，2024年闪回科技按照售出的二手手机交易额计算，闪回科技在中国二手手机回收市场的份额约𰹅.3%，为第三大手机回收服务供应商，而爱回收和转转的市场份额分别𰹌.2%𴶀.1%。

在国内市场，因主要合作伙伴自建回收平台而陷入利润困境后，闪回科技意识到必须寻求新的机会。出海，便是关键一步。

通过跟随小米等国产品牌的全球化步伐，进入东南亚等竞争尚不充分的增量市场，闪回科技有机会将自身从一个国内的可替代服务商，升级为品牌方全球战略中的生态伙伴，从而获取更有利的合作条款与利润空间。

与此同时，闪回科技也打算巩固自身优势，利用AI提升效率，加大AI在质检、定价等环节的应用，它希望用技术手段实现更大程度的非标品“标准化”，进一步降本增效。

闪回科技面对供应商议价权缺失的背后，是难以积累沉淀出品牌和C端用户心智。从招股书看来，闪回科技也意识到这一点，正试图从一个依附于渠道的B2B服务商，向一个拥有自主定价能力的品牌零售商转变。

根据招股书披露，公司计划加大对自有线上平台的推广投入，招聘主播等直播工作人员，并入驻主流电商平台，开设以中高端二手手机为核心的品牌店铺。

绕过中间分销商家，虽然可以直接获取零售环节的更高溢价，但也意味着它将直面爱回收和转转两大巨头的竞争。与它们相比，闪回科技在品牌认知度、用户基础和运营经验上，几乎是从零开始。

从爱回收和转转目前的动作来看，也都在C端市场加码，并跳𳏇C品类限制。

收购红布林后，今𻂎月，转转在北京开了一�平方米、可容񏌁万多件二手好物的“超级转转”线下空间，覆盖箱包、首饰、游戏设备等。爱回收也在继续加码线下店，计𳒷年内将如�多家门店增�家，并𱐏C数码拓展至多品类回收，如生活电器、奢侈品等。

走到线下、扩展品类，卖“旧”货的二手平台们正在努力寻找新故事。得益于前端用户及品牌积累，这些行业龙头们已经走在更前面。

目前来看，闪回科技还是围绕回收旧机深耕，但即使“背靠大树”获得渠道优势，将运营效率“卷”到极致，其护城河依然有待加固。如今，在其赖以起家的B2B渠道业务的基础上，它正向海外和ToC领域两个维度拓展，试图破解目前“有规模、无利润”的难题。在这背后，更重要的是，将方向盘牢牢掌握在自己手里。